在业界里，大家对经济学上的2.8原则相信并不陌生，其意思就是指20%的人做出80%的贡献，而这一原则在客户关系管理方面也同样适用。
制定客户管理战略的基础是搞清楚客户利润贡献度。 如何搞清客户利润贡献度成为每一个企业关注的重点问题。专家认为，这一过程必须依赖专业的分析工具，在实施过程中，这些工具起到了举足轻重的作用。
CRM不能孤立
     曾在多年前的一份Gartner调查报告中指出: “CRM的职责正从个别部门和渠道往上移到企业一级，换言之，就是说各部门和渠道负责客户互动，而企业负责客户管理。”
     为了提升竞争力，不少企业都在寻求各种方式来进一步提升以客户为中心的服务，这一点的实现就离不开新鲜、详细的高质量数据支持。所以数据整合成了企业最大的挑战。孤立的客户信息系统延缓了企业深入了解客户的进程，使其只能获取关于客户的局部视图，而各部门也很难与客户进行有效的交流。
     另外，由于一线员工和各部门有其各自的具体职责和优先考虑。因此，企业的责任是为员工提供一个包括文化、技术和信息等因素在内的良好环境，使员工可以基于完整的客户视图来为客户提供满意的服务。“企业应把以客户为中心的策略视做企业级战略。”郑博文认为。
     郑博文表示: “许多成功地踏上这条征途的企业都有一个共同的起点，那就是确定客户利润贡献度和生命周期价值的衡量指标，并以此为基础制定客户资产优化（Customer Equity Optimisation）战略。”要做到以客户为中心是一个漫长的过程，很可能涉及到方方面面的变化，包括更改业务流程、变革企业文化以及革新技术等。
充分了解客户
      客户利润贡献度指的是通过对客户收入和客户成本的严格定义和分类，以一套完整的核算体系计量出某客户或客户组群在某一期间为企业带来的利润。客户利润贡献度是一个短期的、某一时点上的和基于历史分析的概念。这就很容易使企业忽视尚未盈利、但是具有成长潜力的客户。
因此，要想充分了解客户，企业就必须以策略性的眼界灵活运用客户利润贡献度，并对客户进行终身价值分析，而不仅仅是利润贡献度分析。根据郑博文介绍，早在20世纪90年代末，加拿大皇家银行（RBC）就与Teradata一起合作，共同研发了一款以数据仓库驱动的价值引擎，可精确衡量和跟踪客户利润贡献度。RBC认识到，真正有用的客户利润贡献度模型必须是建立在详细、精确、动态的账户/客户级成本信息上的。换句话说，就是要获取到精确的客户利润贡献度，需要有精确、及时的信息支持，并涵盖客户管理的每一个维度，包括客户行为、交易以及整个企业的各项支出和业务活动。
      通过上述分析可以看出，要确保能够在任一特定的接触点与每一位客户进行有效的互动，你就需要了解客户真正重视的到底是什么。从人性化的角度来说，成功的企业往往是那些了解客户的需求和期望，并且及时采取相应的行动来满足客户的企业。分析型CRM软件可以帮助企业了解每一个客户关系中的经济驱动因素以及变量，从而为其掌握客户需求提供有用的线索。而通过整合客户生命周期价值计算工具与分析型CRM软件，企业则可获得许多机会去了解和增加客户资产。
郑博文认为，“客户利润贡献度不应被视为客户价值的衡量标准，它衡量的是客户业务层面的价值，评估企业在利用CRM了解、告知、服务客户以及通过CRM获利各方面的表现。企业只有使用有效且全面的客户利润贡献度模型和分析软件， 这样才能深入了解哪些客户具有利润贡献度、其利润贡献度有多大以及为什么这些客户具有利润贡献度。”