在当谈到制订以增强客户体验为目的的客户关系管理远景的时候，大部分企业的管理层往往把思维局限于他们对远景的理解上。根据统计数据显示：在所有启动的客户关系管理 项目中，大约70%的项目选择了适合的解决方案，但缺乏有效的实施方案。这导致较低的已动用资本回报率（ROCE），并为所有参与者带来负面的CRM体验。
上述数据表明，这些公司缺乏对CRM远景真正含义的基本了解。推动CRM项目前进的远景须包含一种全新的、增强的客户体验，即一种新型关系。 因此，远景不应只是所应用的技术或是客户交易数的定量测量。这些因素固然非常重要，但它们不是远景的本身，而应被当作支持性因素或远景的实施结果。显然，在这些错误理念误导下衍生出来的客户关系管理远景和“全新的”客户体验是没有活力的，甚至无法吸引人注意力的。而且由此而打造出来的企业价值方针必是表现平平，客户关系管理也因此背负了本不应属于它的恶名。
 就这个问题，本文下面详细介绍了制定行之有效的客户关系管理远景的四个重要步骤：
一、从建立和谐的关系开始
     搭建以CRM为导向的企业远景应该如何开始呢？答案是：一切从对和谐关系的正确理解开始。即组织机构、员工和客户之间的关系。这其实是一种互动的三角关系。这种关系会在每个交易、询价和企业决策过程中被反复检验。让我们从行为学观点描述这种关系来开始制订远景。考虑一下这些问题：
   1、你期望关系的未来发展方向是什么？它们包括：与客户、员工、管理层和高级管理人员的关系？你是否能够从每个利益攸关方的角度描述这种关系？等等。
    2、在这种新型的关系中，你期望的客户行为是什么样的？什么是理想客户行为？它是否因不同的客户群而异？
   3、企业应采取何种关键行为举措，包括：以促进和保持理想的客户行为？如何将现有的行为转化为理想客户行为的催化剂？两者之间的差距是什么？等。
    CRM项目负责人和远景定义负责人必须从人和可能性的角度描述远景。在定义远景时，负责人应避免只关注将使用的技术种类或数量。因为，这只是，也仅仅是，随远景实施而产生的结果和采用的战术。
 二、以客户关系管理文化支持远景
     参与人的情感投入程度是决定CRM远景实施成败与否的关键。要想实现基于关系远景， 整个团队（包括公司员工、主管和高级管理人员）都积极地参与到发展和维护远景中描述的这种关系中是最重要的。而且技术、战略计划、市场营销和销售目标缺一不可 。
    通常情况下，客户会收到一个公司推广其全新的“客户友好”远景的营销资料。但是，当客户真正与该公司的人打交道时，却往往遭到入侵者般的待遇。很多公司投入巨额资金打造CRM远景、目标宣言、策略和流程，并投资随之所需的新技术。但是，一线员工、呼叫中心工作人员以及销售代表在与客户交往时却不够热情。
客户关系是制定客户关系管理远景最重要的构成因素，因此，企业文化必须支持这样一个理念。审视一下你的企业现状，考虑如何才能使企业沿着这个方向发展。不要误以为这个因素太“温和”而不足以成为关键的商业策略。此外，下面这些问题还必须充分考虑：如果客户可从其他供应商处购买到同样的产品或服务，他们为什么要向你购买？如果公司和员工的关系不够紧密且不足以激励员工，那么他们为什么要在意企业客户的利益？
三、角色模型关系搭建行为
     当高级管理人员支持客户关系管理远景计划时，他们的行动须能反映这些客户关系的重要性。若你希望你的员工可以积极地投入，则没有什么比你的实际行为更能起表率作用的了。
因此，必须充分考虑一下下面的问题，并把它们作为客户关系管理领导团队的讨论议题：一是作为一个领导团队，当我们开发和维护与客户和员工的关系时，我们的核心价值是什么？二是我们如何把我们的价值转化为行动？领导团队应起到哪些表率作用？三是我们应如何根据这些价值来规划商业决策的重心？四是当我们以实际行动来诠释这些价值时，我们是否愿意对我们的客户和员工负责？如何负责？五是我们是否愿意承认自己的错误？在建立和维护关系的过程中，我们是否能坦诚地面对客户和员工针对我们的举措提出的反馈意见？
     为了很好地诠释了上面的问题，我们不妨来看下面范例中的公司是怎样做的。
    JMJ Associates的主要业务是为全世界大型公司提供咨询和培训解决方案，以帮助它们消除工伤以及建立无伤亡的企业环境。不过该公司并没有仅局限于提供咨询和培训服务。JMJ Associates的管理层坚信这样一个理念和信念：建立无伤亡的企业环境不仅仅是可能的；他们还致力于将这个理念转化为他们自己、他们的家人、员工以及客户的一种基本价值观。由此，这种价值观为所有客户关系以及一切与客户相关的事务奠定了基础。
     也就是说，当涉及到建立客户关系时，公司管理层做到了言行一致；他们不仅亲身示范这些价值观，还付诸于实际行动，以帮助客户搭建安全和无伤亡的作业环境。因此，客户体验的核心就是想客户之所想和给客户之所需——也就是，减少伤亡率，并以实现零事故率为目标和基本价值观和信念。
    底线是：管理层须清楚地明白，他们不是在以表面的言行一致来愚弄自己。我之所以说“愚弄自己”是因为他们其实无法愚弄别人。记住，你的客户不关心你运用什么技术或流程来实施CRM项目；他们在意的是一种经历，即他们将与你的公司建立什么样的关系。同样，你的员工需要的也不只是言语的承诺。他们希望看到你，作为他们的领导者，对这个远景充满信心。但现在的问题就是，你是不是对此充满信心呢？
四、为实现远景，激励承诺
    这个步骤要说明的是如何才能赢得员工的承诺？这个时候，如果你已经实施了上面的几个步骤，那么，你的员工已看到新的举措并留意到正在发生的变化。你面临的挑战就是帮助他们看到在这些变化中的机遇，并且积极地投入到实现远景的努力中。
     据Gartner的统计结果表明，每个正在变化中的企业都会经历类似的员工反应层化。典型代表群体分别是：远景的最先尝试者（Early Adopters）；早期多数从众者（Followers）；后期多数从众者（Followers）；可能支持或完全不支持远景的落后者（Laggards）。
    虽然这样，但当管理层把承诺策略作为目标后，他们可根据需要以不同的方式诠释员工反应层化，以赢得更多的最先尝试者和早期多数从众者。那么，公司必须明白应采取哪些措施来培养员工对CRM远景的承诺。本文列举了下面一些建议，以供参考：
    1. 为提高技能铺路。员工应了解如何才能实现远景。他们应知道他们在远景中描述的与客户和企业关系中扮演何种角色。要使员工明白，他们作为一个个体， 应如何通过接纳远景来为企业增值。此外，他们还必须知道为了实现远景，他们须完成哪些目标任务。
    2. 通过明确定义远景的团队性质，建立融洽的员工团队关系。这表明企业中的每个人都能够在实现远景过程中发挥作用。 CRM项目如果仅仅是一个“销售项目”的话，那么它可能造成企业内部的紧张和不愉快气氛。由于大家把它视为又一个“本月主打” 管理项目。假设是这样，客户也会感受到类似的讯息。 员工应该了解的是 这个远景是可以实现的。确保管理团队经常提及这个可能性，并一直以适当的实际行动作表率。当然，在实现了设定的目标时，要庆贺团队的成功。
    3. 创建稳定的环境。员工须感受到管理层对远景的信心以及对员工和客户问题的理解。管理层应杜绝消极情绪的影响，尤其是在与他们同级别的人中。对员工中的消极情绪应给予理解并积极解决。在环境发生变化时，人们通常会产生类似的情绪。反复重申远景：什么客户、员工和企业间的和谐关系如此重要；预期的结果是什么；远景的实现将为每个参与者带来何种收益。并以实际行动向员工证明其可行性。可根据需要，经常重复这些工作。 4. 制订和部署一个切实可行的沟通策略 确保员工可定期收到有用的信息。每个人都是团队的一员，因此无需为正在发生的变化或事件感到吃惊。 主管和高级管理人员应在员工中树立值得信赖的和勇敢的形象。确保正式通知和团队及高级管理层之间的非正式对话是一致的。 确保员工经常有机会与主管和CRM项目负责人进行会面沟通。员工将成为远景和解决方案的一部分。这就意味着沟通的方式不能只局限于email。记住：一切都应以人为本，而人则需要关系来付诸行动。高级管理人员和主管应抓住一切机会与员工进行小规模的会面，以共同讨论和解决他们关心的问题。
底线
    如果客户关系管理远景不能帮助你增强客户、员工和企业之间的关系，则客户关系管理的真正价值也就没有体现出来。