随着我国经济实力的不断提升，企业之间的竞争由原来的生产竞争正逐步转向市场和客户的竞争，企业管理的重心也随之从传统的物流、生产、财务等内部管理转向客户关系管理。怎样去不断改善客户关系，掌握更多的客户信息，以提高客户的满意度和忠诚度呢?CRM软件为解决这些问题提供了思路，并正在成为企业经营策略的核心。
　　一、客户关系管理的提出与发展
　　客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)于1997年由著名信息技术咨询顾问公司Gartner Group首先提出，该公司20上世纪60年代首先提出了著名的物资需求计划(Material Beseurce Planning，简称MRP)概念。在信息管理领域里，CRaM是继MRP之后的又一重大创举。按照GartrierGroup的观点，CRM不但是经济与新技术发展的产物，而且还给新经济的发展带来的是产品竞争的激烈、产品生命周期的缩短、产品需求的多样化和客户需求的个性化，使得企业产生了建立良好客户关系的需求;在现代信息技术，特别是网络技术和数据库技术的发展，为企业能更好的实施客户关系管理创造了条件。按照Gartner Group的定义，CRM是一种以客户为中心的经营策略，它选择和管理最有价值客户以维持并发展与其一种长期的相互受益的关系，它既以信息技术为手段，又对业务功能进行重新设计，以及对工作流程进行重组，它的战略目标主要是提升客户满意程度，从而增进企业长期赢利能力。
　　CRM单单只是是“电子商务”的一个子集，它还把客户放在了核心位置，这就符合“新经济”的“批量定制”的特点。通过实施CRM，要求企业更了解现存和潜在客户，要求企业可以及时地判断竞争对手的行为，要求企业通史追赶上日新月异的信息技术，特别是要求企业的内部管理能够适应这些变化。假如是一间企业能很好地吸收CRM理念，那么会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，对未来整体性的“电子商务时代”的来临准备得更充分。
　　今天，Intemet技术在企业的CRM中发挥的作用越来越大。也越来越多的企业开始把Web网点用于企业客户关系的管理，以及对客户请求更快速的响应。基于Intemet的CRM系统将深入社会生活的各个领域，而使得CRM作为Intemet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，在帮助企业改变管理方式和业务流程的同时，还可使企业慢慢由传统的企业模式转变到电子商务为核心的模式。
　　二、实施CRM对中小型企业所造成的影响
　　中国中小企业群体大部分是民营体制，市场化程度较高，将面临更激烈的竞争环境，在大厂商和最终客户间处于相对弱势的地位。同时，中小企业发展的欲望越强，实施新的管理模式也更越快。中小企业的资源不充分，其表现在资金、技术、人才等不同方面。这会使得中小企业缺乏品牌优势，很难进行大规模的市场投入，当在客户选择时就更为被动。同时中小企业缺乏的不单是资源的数量，更是资源的质量;不仅是硬件，更是软件。引进具有先进的管理模式与有效方法，切实实现企业管理与业务运作的信息化和自动化，是解决这一障碍的唯一方法。而CRM正是企业有效管理客户关系的解决方案。借此能够重新来整合企业的客户资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等协调合作，从而成为“满意客户需求”这一中心要旨的强大团队。
　　而CRM的焦点主要是改善与客户关系有关的商业流程(如销售、市场营销、客户服务与支持等)，并使之实现自动化，目的就在于缩减销售周期和销售成本，增加收入，寻找新的市场和渠道，还有更好地提高客户的价值、满意度、赢利性和忠诚度。
三、中小型企业实施CRM过程中存在的问题
　　(一)管理观念问题
　　CRM系统首先是管理项目，而不是信息技术项目，信息技术只不过是实施这一管理项目的手段，许多的企业还没真正认识到这一点。企业在系统规划和实施时仅由技术主管负责，相对缺少高层领导和业务部门的积极参与。项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员未能亲自关心负责系统的规划和实施，而带来的后果常常是系统不能真正符合实际需要，以及系统各部分之间协调性差，导致管理人员不愿使用。
　　(二)系统的实施问题
　　有些企业不让企业内部管理人员参与，采取将CRM系统完全外包给软件供应商或系统集成商，又或是完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，而这些做法往往会给系统实施带来一系列的问题。软件供应商或系统集成商不能按照企业的实际需要进行CRM系统实施，企业内部的技术人员相对缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，对推动和控制整个项目的进展也存在一定困难。
　　(三)流程的重组问题
　　业务流程重组是CRM应用成功的前提。为了更好地适应CRM系统带来的改变，企业就必须在组织架构和部门职责上作相应的调整，强调以流程为导向的组织模式重组，打破职能部门本位主义的传统思考方式，把流程中所涉及到的下一部门视为顾客。在流程重组中，肯定会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等相对复杂的因素，假如企业把这些问题处理得不够妥当，将会给企业带来不稳定因素。
　　(四)存在急功近利的思想
　　良好的客户关系、稳定的客户资源是企业最重要的资源之一，很多企业为了确保CRM解决方案能真正发挥作用，可以马上给企业带来巨大的效益，显然过于急功近利。评价CRM的实施效果不应忽视其带来的无形价值的提高，应该立足于企业的长期生存与发展。
　　四、中小型企业实施CRM的策略
　　(一)统一认识，转变观念
　　其实，实施CRM必须作到各部门管理人员和技术人员通力协作。CRM不仅需要从了解客户需求人手，还需要合理规划，选择和培训人员，制定流程，最后才是选择软件和技术实施。管理观念的转变，还体现在CRM系统实施过程中对企业原有的管理思想的调整上。CRM系统带来的不单单是一套软件，而更重要的是先进的管理思想。只有经过全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，方可充分发挥CRM系统带来的效益。所以，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个不可缺少的过程。顺利转变管理思想，在某种意义上来说是CRM系统是否成功实施的最关键的因素。
　　(二)认真组织，合理规划
　　CRM是实现利润最大化的有力工具，因此应将其作为实现全面顾客信息管理的手段。CRM的实施将全面提升了企业的顾客信息管理水平，并优化原来的市场细分策略。为此，需要将CRM的实施与企业的中长期战略相互结合起来，并需要设计适合于企业持续发展所需的CRM信息系统框架，分析研究CRM的实施可以为企业带来的改善有多大，分析现有的流程和组织机构能否适应CRM系统并设计适应于公司发展的CRM业务流程和组织机构，预计各应用阶段的困难，理顺各种关系，从而确定较为详细的实施计划。
　　(三)调整组织结构，重组业务流程
　　首先，要考虑在企业与客户有密切联系的主要部门——市场营销、销售和客户服务部，CRM系统将很大程度上来满足这些部门的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理，提高客户决策能力，加强统一的销售管理，提高客户服务质量。若要满足部门级的需求，那么CRM系统至少还应该包含营销(自动化)管理、客户服务与支持等子系统，以支持市场营销部门开展市场活动管理、跟踪和反馈、进行活动评价，同时还得到对客户的构成、地理分布等信息，分析客户行为、对客户状态进行分类，支持销售部门提出销售任务、分配任务、评价和度量销售，并使客户服务部门能及时得到系统提供的为客户服务的准确信息，确保服务中心一致对待客户案等。其次， CRM必须将企业的市场、销售和服务联合起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，更好地解决企业在运作过程中所遇到的实时传递信息和渠道优化的问题。再次，流程是应当从客户的角度来考虑，而并非是技术的角度。在部署CRM的过程中，还应将全部与客户相关的业务处理流程进行更全面彻底的检查，抓住关键的无缺陷的环节，对已经存在的缺陷或可能受影响的环节，进行认真的调整与完善。
　　(四)建立激励机制，组建优秀团队
　　比较好的方法永远是激励，从员工中选取一些相对有进取心的员支持系统，这一点很关键。CRM队伍还应具有以下四个方面的能力：一是业务流程重组的能力;二是对系统进行客户化和集成化的能力;三是对IrI‘技术能力，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步优化策略等;四是实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助，以便用户能适应和接受新的业务流程。
　　(五)加强客户资源的管理
　　一是企业必须规范市场销售人员、售后维护人员、大客户的直接反应与投诉记录的信息，以及规范销售渠道中传来的信息等的采集行为、信息采集人员的责权、采集内容与信息输入的格式，并借助相应的软件系统来配置将各种采集的信息集成为系统，从而能让整个企业共享统一的客户数据。二是保证企业用户可在授权使用范围和使用特定数据的基础上进行分类。
　　实际的原则是根据需求提供信息绝非为每个人提供相同的信息。三是理解准许的营销政策和决定参加或退出交易的客户。选择哪一种方法是对应于单一营销渠道最好的方法。四是必须了解每一个客户的隐私偏好。保证这种偏好能成为每个客户资料的一部分。五是考虑为客户提供不同相关资料的途径。尽管会有不少风险，但这种方针能够让客户参与管理资料，相对地提高了作为一个伙伴对公司的认识。
　　此外，若要使CRM解决方案拥有强大的业务智能和分析能力，因此分析型客户关系管理软件自然而然将成为今后市场需求的热门。利用分析型CRM系统对客户进行细分，针对有价值的客户来开展特别的营销活动、提供更具个性化的服务，无疑将使企业以最小的投人获得最大的回报。


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