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前几年,在CRM炒作中,把CRM系统当成了无所不能的东西,似乎它就包括了先进的管理和软件,而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度来说,这是市场宣传必然的口径,但却误导了不少企业用户,导致不少CRM项目的实施效果的不尽人意。
对于一个管理工程来说,是没有成功和失败可言,有的只是不断进取和不断变革。如今,许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统,而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。
企业的动机
首先,要看企业实施CRM的动机是什么?作为一把手工程,最重要的是企业高层的动机和想法,当然,这也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。从以前的项目及最近联系客户的情况来看,企业用户实施CRM客户管理的动力大致上有以下原因:
1、企业发展到一定阶段,内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展;
2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整;
3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施;
4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性;
5、其他情况;
其实,企业实施CRM的动机不同,造成对企业变革的反应也不同。可以对第一种企业用户说,利用优势和专业服务先提供变革咨询,在企业管理规范、流程等理顺以后,再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。而对于第二种企业用户,可以说利用实施CRM系统,企业可以借此契机,进行企业的组织、流程的变革和调整,把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。
而对于其它类型动机的企业用户,也会有不同的切入点。这一切,主要是源于企业的“人”的因素。
企业的角色
调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后,我们还要关注企业变革最重要的因素,即“人”的分类。而 对于围绕企业变革的管理工程而言,涉及的“人”或者角色很多,则需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。
企业用户并不仅仅是一个角色,每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。其中实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。
对于准备或者正在实施CRM的企业,可以简单的分为几类角色:老总、项目经理、中层、基层;而每一角色都有不同的状态:
1、老总:配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥
2、中层:消极、积极(某种原因)、恐惧、繁忙
3、基层:消极、恐惧、消极对付、不理睬
4、项目经理:主动、大局观强、配合、消极、挑剔
可见,CRM的实施并不是象某些厂商所宣传的安装+培训的快速法就行的,作为一项涉及企业变革的管理工程是非常复杂的事情。从组织经营的观点看,公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后,充分考虑“人”的影响是非常重要的,因为这样,可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。
高级管理层的支持
CRM实施项目应该作为公司的经营或战略项目,而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是非常重要的,它能够促使项目成功而且高效。这就要求管理层给项目提供支持和可靠性,参与沟通策略,做出决策,领导革新,并定期咨询以消除疑问,特别是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。
1、在项目负责人的支持下,项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道;
2、如果可能,项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通;
3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问,有助于培养经理的积极态度;
4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责;
5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议,它们和项目过程、状态和公开条款有关;
在项目的自始而终,双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是:老总坚决的事情,几乎无需太多的动员,员工自然会随风而动;但老总没有重视或者没有明确表态的事情,在项目过程中就会有比较大的阻力。
项目组织问题
项目小组可能由不同公司的人员组成,包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户,或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。没有明确规定的角色和职责,就算是用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品,最终用户、IS组织中各种各样的领域,以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员,都必须清晰的理解自己的角色。
应用过程的关键是明确规定角色与职责。企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算,以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。


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