长期以来，有关谁将掌握客户关系管理（CRM） 的问题一直没有唯一的答案。但是CRM以及主要部分的所有权如果没有明晰，在客户关系管理的过程中，甚至在开始都将是困难重重。而且应用软件功能的差异、软件综合要求的复杂性、相关联的各种各样成本以及各个买单的CRM买主，当前也面临着另外的变数，那就是他们如何购买相应的IT软件。

　　而如果是IT拥有了CRM的所有权，而它却没有一个强有力的商业赞助商的话，那这将会存在一个风险是：投资决策并不是基于使得让投资产生一定回报的想法。IT部门的人可能会重点考虑如何选择运用什么样的软件工具，软件中怎样的技术融合以及软件配置中需要解决的问题等。

1、 问题的分析　　

　　 有关如何充分发挥 IT 部门的作用、保证 IT 部门与业务部门的目标相一致，即 IT治理目前已经成为企业管理者们关注的一个热门话题。他们所关注IT治理其实也绝非是偶然的。因为IT 治理本身就是一个由各种关系和流程构成的体制，可以指导和控制企业通过合理利用IT技术，平衡IT技术与流程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。“回归业务本身，让IT真正满足业务需求。”Gartner的研究副总裁 Michael Barnes先生认为这是人们考虑IT治理的原因。

以前，人们关心的大多是IT技术，而在IT 技术应用普及的今天，人们已经逐步认识到业务才是根本。IT 治理关键的原因，主要是因为它是保证 IT 技术与业务的有效结合，有助于企业在 IT 现状和业务需求之间达成一致。相反，若IT 没有参与“商业”的运作，人们在选择软件的时候可能就只是基于它的功能，而没有考虑将IT参与到“商业”运作中去后产生的集成效应：比如软件本身是否会随着商业运作的进程不断修正等等。此外，商业投资者在市场、销售以及客户服务之间需要一定的协调，而这种协调也会使CRM更复杂。这些问题在CRM的整个流程过程中，总是不断的出现。

　　一个商业运作过程主要包括六个环节，即需求管理、组合管理、项目流程管理、资源管理、财务管理和资产管理。一个好的 IT 系统管理软件可以分别在上面这几环节上进行监控和管理。 IT 系统在CRM中并不能简单地当成使用工具。IT治理绝不仅仅是工具，也不仅仅是产品。它属于管理范畴，涉及人，涉及到公司内部的管理制度和公司的治理机制，所以最重要的是沟通和协调 。而且IT系统的管理同样需要得到高层的支持，这是因为这不单只是IT部门的事情，同时也涉及到整个公司的做事方式，IT系统的运行状态牵涉到公司各个商业运作部门的发展。

2、 问题的解决　　

　　 你如何决定在你的公司里谁将拥有CRM，这是比由谁拥有CRM更为重要的问题。笔者认为，这个将由商业部门和IT部门共同所有。或许下面的说明也可以对IT和商业部门在CRM问题上的不同作用进行一定的解释：

　　第一，在商业团体中，CRM中不同的部分虽然可以被不同的部门所拥有，但最后需要一个集成的统一。例如：市场部可能会有一个他们自己的客户信息管理库，这能够帮助其直接管理，方便营销。销售和客户服务部门也会拥有其客户联系中心。将这两个客户服务的信息进行一定的统一，并且按照公司总的CRM的要求进行一定的协调，并且上交给IT部门。IT部门进行一定的整合与细分，最终发现能够大幅提高CRM的效率 ，并能带来了整个公司业绩的上升。所以需要建立以客户为导向的业务组织，CRM以客户任务与项目为主线，实现跨部门的信息共享与业务协同，从根本上消除了部门屏障，保障企业实现以客户为中心的资源组织与扁平化管理；建立多应用的整合平台，建立以客户为中心的业务协同，实现贯穿全过程的项目协同与控制，共享知识、复制能力，有效提升企业竞争能力；建立协同营销平台，设置合适的共享规则，从而有效消除信息盲区，同时设置业务路由规则，可以根据业务类别，自动分配任务。一个拥有执行、管理权的业务领导部门应该有自己的商业业务案例、商业业务流程以及一定的职能要求。换句话说，就是商业部门应该决策好如何从CRM中获利。企业的获利不仅是依靠技术的投入，而且还可以来自其他方面， 如流程的革新，激励机制的使用等。企业需要了解到这些方面的获得分别主要来自什么部门，以及哪个方面，哪个部门是最主要的获得高投资回报率（ROI）的来源。

　　第二，IT部门需要与销售部门、客服部门、市场部门等执行、管理部门形成纽带并进行良好的合作。比如：联系人是营销、销售和客户接触的对象，在以往系统中，联系人信息比较简单，不同的业务，如装机、移机，有不同的联系人，加大了营销人员的工作难度。在CRM 系统中，重点引入了联系人概念。联系人是营销、销售和客户接触的对象，系统中记录了全面的联系人信息，如学历、职位、个人爱好、交互历史等，有利于维护客户关系；客户经理和营业员可针对不同的产品联系不同联系人，在营销工作中实行各个突破，提高客户经理和营业员营销有效性和成功率。因此，各个部门的信息可以共享，一旦确定下来了需要运作的商业案例以及ROI。IT需要调整好数据与技术研发处理系统，并且做到使其集成统一。IT必须使业务部门明白在获得一定的ROI时需要付出的成本以及提供一定的成本效益分析。

　　第三，一旦有需要购买新的软件，IT部门则应该仔细考虑哪个软件最应该购买，哪个可以暂时放一下，充分考虑软件的优先权以控制好资金的流动。不管传送什么CRM技术的结构，最终让买家下决心的头等标准是依然是价格。但买家必须慎重衡量所有物的总成本。

具体的IT成本包括如下几个：

　　1、CRM软件执照与有关合同

　　2、电子数据交换（EDI）工具，数据库，操作系统及其他软件的许可证和有关合同

　　3、硬件购买与有关合同，尤其是服务器，存储器及网络方面的费用

　　4、软件整合与客户专用化，包括设计，开发，测试和维护

　　5、执行员工

　　6、事务管理与相关支持员工等。

　　公司在评估CRM软件投资的时候，需要标准技术。选择适当的财务评价标准就非常必要了。项正式的商业计划必须在项目开始前就要准备好，它可用来量化预期成本，有形财政收益，无形的策略收益及风险等。 CAP Ventures公司在2003年2月份的调查报告显示，有将近九成拥有评估CRM计划投资回报标准的企业组织发现CRM解决方案达成了他们的目标。而近七成的公司认为他们的CRM计划超出预期目标。另外，该调查报告还显示，CRM项目只用掉公司预期费用的四分之一。而且调查也发现部署可以最多在5周内完成，通过将更多的客户转向自我服务的方式，项目能节约120万美元的成本。

3.结论　

　　CRM的拥有权与主动权，困扰着很多在成长中的企业：企业中一些遗留下来的负担；对预计增长幅度的难以调控；如何进行不断地调整维持较高的客户满意度。其实，好的CRM能够使这些问题都得以解决并且获得更广大的客户群。正如许多人所知道的那样，成功实施CRM的首要准备就是要清楚理解实施目标，要有谨密而系统的计划方案。随着CRM的发展和营销商要求的不断提高，许多人也正意识到过去支持这些策略的基本系统也需要得到同等程度的发展与提高。 所以，伴随着企业不断需要决定CRM的主动权，谁将拥有CRM的问题就日益凸现。为了确保稳固快速的投资回报，以及可被业主接受的成本，企业需要采用合适的信息系统来顺应不断变化着的商业要求，同时按如上所说做到IT部门与各个商业运作部门有机结合共同合作，更系统化与集成化等。从而使得企业CRM更顺利有效地进行，让企业获得更理想地ROI，为长远发展奠定基础。