对于是否上CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。但据IBM的调查表明：当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。
     "是客户维系和客户忠诚"是CEO最重要的管理问题，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借CRM，即客户关系管理提高运营收与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。
   继2004年CEO调查报告之后，世界最大的咨询公司IBM业务咨询服务事业部又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元；30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底，他们发布了《IBM CRM企业应用研究报告》。
CRM实施现状
    研究表明，虽然过去曾面临各种挑战，但是大量企业仍发现难以放弃CRM。那么，为什么CRM的需求如此紧迫呢？
    1、竞争需要CRM。从利润方面，CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销，销售和服务，实现更好的客户关系；从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。
    2、公司利益相关各方（股东、客户和员工）需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据；从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验；从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。
    3、业务转型也需要依靠CRM。对于企业而言，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部；从集成或统一而言，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。
    另外，调查还发现，不管关注的重点领域和对CRM定义如何，基本上每个被调查者都同意CRM的总体目标，也就是通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润。但是虽然大多数的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益；有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为"相关"或"高度相关"。但只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益非常有限。
是什么阻碍了CRM？
全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题， 包括以下几项：
1、部门之间各自为政，缺乏整合；
2、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识；
3、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。
    据有关研究表明，在阻碍CRM发展的因素中，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自如下两个方面：
    一是缺乏高层管理人员的支持，CRM难以成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。但在亚太地区、有30%左右的高级管理人员仅将CRM视为"有用，但是非关键"的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。
    二是缺乏员工参与，CRM成效有限。统计表明，CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%；CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%！可惜的是，企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同， 员工参与率普遍偏低的现象正是由此而造成的。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，从而导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。
    除此以外，CRM的使用范围也影响了成功几率。虽然在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门（如：营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门）使用CRM要高出25%—50%，但现在绝大多数的亚太区公司追求的仍是局部的CRM投入；在全球范围，也只有20%的企业在全公司范围使用CRM。
成功的方法与步骤
企业如何定义CRM的成功？确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让CRM取得成功呢？
IBM业务咨询服务部建议：企业的CRM策略绝不只是信息系统的建构，而是实现企业策略的方法之一，企业必须在事前研究并拟定一套实施CRM的配套措施，并设定优先次序逐步推动，如此，CRM的成效则有可能获得15%至80%的增长。
至于企业该采用什么样的CRM配套措施？其实，这是需要因地制宜，并没有标准答案的，从系统建置流程、策略发展、预算管理、高层管理人员参与、客户需求、客户数据整合、至风险管理等等都包括在内。其决定因素要根据不同企业的经济文化环境、企业规模、CRM项目大小，以及与其它企业的竞合情况而定。在亚太区，企业最常使用的CRM方法步骤是高级主管人员的认可，最少使用的则是内部参与方的评估；公司发现难度最大的是变革管理和数据集成，难度最小的是高级主管人员的认可和管理机制。
根据研究结果，亚太区排名前五位的成功CRM执行配套措施为：
    1、评估内部参与方：企业界了解决策者、意见领袖、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的CRM策略。此项是亚太区受访企业认为最重要，而且也是最经常被忽略的措施。
    2、发展适合的CRM策略，为CRM创造价值：必须精确评估业界现状、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体CRM营销、销售与客户服务策略，以确保CRM的发展符合企业战略。另外，企业也必须强调CRM的重要性，让CRM在公司内被广为采用。亚太区约有半数受访者认为：最能体现CRM价值的两个方面是加深产品/服务与客户间的关系和改善客户购物体验 。
    3、流程变革：改善各部门工作流程，让员工充分参与CRM计划的设计与建置过程，将整个组织都转型为客户导向的服务型态。研究结果显示，至关重要的两个方面是提高员工参与率和整合顾客需求 。
    4、变革管理：积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用CRM流程与工具，在实行方法上， 以教育训练和内部沟通为要。
    5、设定量化评估标准：以特定企业个案作为指标案例，并以投资回报率（ROI）为数据，衡量CRM成效。指标案例不仅能够帮助企业设定目标，而且还能量化数据追踪与评估CRM在不同阶段的运作状况，并随时调整CRM策略，使其符合公司需求，这对于CRM的成效往往具有决定性影响。但研究也发现，在全球或亚太区，仅有约四分之一的企业已经充分运用指标案例；绝大部分公司仍然停留在为特定个案设定ROI目标的阶段，却忽视指标案例具有的阶段性校准的功能。