据一些调查报告表明，曾在CRM解决方案上投资的企业，绝大部分对实施效果是感到失望的。在CRM的实施过程中，来自组织挑战带来的阻力，已成为目前业界关注的焦点，同时也成为企业CIO们的一个重要课题。
内部组织方面的挑战
　　CRM解决方案在选定、建设和实施工作中需要涉及大量人员。这就必然会带来两大组织性问题——如何明确各项任务的负责人？如何改变这么多人的行为方式？
　　由于应用方案各方面的责任分属不同部门，往往很难集中整个企业的力量，协调一致地投入合适的人员，扫除瓶颈并做出有效的决策。CRM涉及到众多相关利益方，会增大管理、销售和业务分析人员行为变革的难度。销售人员和管理者的掣肘很容易理解。前者很自然地会认为信息是单向流动的，得到好处的只是公司和企业而非自身。 反之，管理者一般都会意识到CRM系统成功所能带来的潜在效益，却会担心短期业绩在CRM实施期间受到影响， 而殃及自身，也就不会全身心投入到系统实施或是修改一线员工评估标准上。
解决一线问题的方案
　　一种虽看似简单，但是却十分有效的系统性机制能够帮助企业克服困扰CRM工作的责任落实问题——在企业组织内部建立起模仿市场的机制，各方依次扮演买方和卖方的角色，或是说在这种场合下称为“发出方”和“接受方”。
　　发出方的作用在于界定符合业务需求目标的解决方案，估计方案实施需要的工作量大小，然后交付方案。接收方提出业务需求和可用性需求，然后和内部用户沟通新系统能够实现的目标、产生的影响，评估分析最终用户需要进行什么样的行为培训，从哪些方面改变行为习惯才能充分发挥系统效益，并执行发出方所制定的系统培训计划。如果新系统需要在一线应用新技术，接收方还要准备对软件进行本地化定制，并确保数据可以迁移到新系统。所有这一切都需要成本，接收方和发出方一样，都要在做事前估计工作需要多少资金。
　　双方责任彼此交错，发出新功能的一方将认识到，系统项目的成败在于该功能对接收方的有用性，而对有用性最有发言权的莫过于负责本地实施上线工作的接收方人员。如此的话，双方都会非常积极地协调彼此工作。
提高CRM的可信度
　　即使是发出方和接收方作为团队的工作结束后，他们也应该继续说服内部用户，赢得其认可。能够让业绩优良、具有号召力的销售人员最先试用，他们的成功使用会为CRM赢得信誉，促进其在更大范围内的普及。
　　 而另一种非常重要的强化措施就是激励。效果最好的CRM项目都会采取详细的“仪表盘”式的管理，以跟踪各种具体指标的变化，如销售收入、销售线索转化率、系统使用率、客户和用户满意度以及销售利润率等的变化。反映CRM价值创造情况的仪表盘指标，将汇总形成供企业管理者使用的高层面动态汇报。各地间横向比较很重要，通过比较可以促进最佳做法的交流与推广，调整对特定地区、特定人员的具体目标值和奖励额。
企业高层管理者的角色
　　北美一家保险公司在财年伊始，管理层就定出一个简单明了的目标：运用技术手段，实现业绩大幅增长，大大提高现有客户的留存率。在公司内部的各种会议上，管理高层反复强调各方面相关工作对企业增长和客户留存的重要性，同时不断监督进展，其中一个主要方面是重新设计实施客户信息管理系统的工作。为了扫清障碍、腾出资源完成这项最关键的任务，管理层细致地开展了工作，把销售与营销工作的重点放到实现增长和保留客户上来，终止了很多无助于实现这些目标的IT项目。最终，企业终于成功实施了曾几度中断的CRM项目，并迅速获得了效益。
只有CEO和业务单元领导(或他们的主管副手)才有权建立跨职能的“发出：接收”机制。而CRM工作组也需要有人为其摇旗呐喊，并指明前进的道路与方向。企业高层在这方面是最能发挥作用的。