CRM:如何是错,如何是对?

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“只要用心关照你的客户,你的客户会反过来也会关照你的生意”,说起来似乎是很简单的道理。虽然我们听取了许多富有启示的管理理论,但是我们仍然发现客户关系管理(CRM)实施起来依旧是困难重重。
据最近的一项调查表明,在目前已经实施了CRM的企业里,绝大部分的被调查者认为,他们通过CRM的实施只取得了一丝微不足道的成绩,有时甚至整个CRM项目是以失败告终。那么,问题究竟是出在哪里呢?
一个公司的体验
一项细致的案例研究提出了与客户关系管理相关的问题。案例所要研究的是Quest国际公司,目前它正致力于发展基于IT技术的CRM模型。

Quest公司是ICI的子公司,它专注于发展食品调味料,并为食品和饮料公司提供纤维产品,这一领域由世界范围内的12家公司所主导。

在Quest公司,如果公司即将要进行一项商业流程变革(BPR)行动计划,并不是所有的主管都确信CRM应该得到优先实施。同时,Quest公司的主管们发现他们主要的竞争对手都已经启动了CRM项目,这无疑会给Quest公司负责CRM项目的负责人Declan MacFadden带来了更多的压力。

为此,Declan希望通过建立CRM能够给客户提供增值服务。他是想建立一个友好图形用户界面(GUI)。该图形界面技术方便Quest公司与客户分享重要数据,从而使得公司能够从同样的这些客户身上获取信息。这些信息将被用以改进公司的产品和服务,以此创造一个富有效率的产品与服务改进循环机制。

其实,Declan需要考虑的问题还有很多。该公司的主要客户来源于亚洲,他是否应该考虑联合一个亚洲的主要客户来启动CRM项目?或者,他应该接触一下第二层次的客户?因为他们拥有良好的IT技术基础和实施能力。还有,或许他应该放下CRM,集中精力进行企业流程再造(BPR)工作,并集中精力处理亚洲区域的其他棘手问题。
作为一种全新的管理思想的CRM,不仅是一个系统,它真正的成功依赖于它必须被应用到组织的各个方面,从售前活动到售后服务、支持,囊括其客户接触企业的所有可能的环节。

在特定的某个部门实施CRM软件,寻求短期的业绩改善和进步并不能获取所期望的效益,从长远来看,也不能弥补项目活动所付出的成本。

通过归纳众多的思想与管理理念,能够总结出两个结论:一是真正的CRM是一个企业战略级的行动,它是一个系统的、长期的过程,涉及到企业理念和文化的转变;二是从分阶段计划来讲,即使其早期行动是相对部门化的、分解的、有短期目标的,从本质上也要求企业战略级的指导和支持。
为什么要实施CRM?
在谈到为什么要实施CRM的时候,绝大多数的企业都希望通过实施CRM可达成以下四项关键目标:吸引新的顾客;提高现有顾客的消费额度;通过商业过程的改进降低成本;改善与顾客的关系,维系顾客忠诚。
可以看出,若只是简单地收集更多的有关客户的数据的话,是并不能达成上述任何目标。一个工业电缆制造厂商发现了这一点。一次他们建立了一套基于网络的系统,试图减少客户得到产品报价以及将相关数据传输给关键客户的时间。这套系统24小时不间断地提供数据和信息,而不再是以前的四到五个小时。这是一项很大的改进,信息传递的响应时间比以前减少了75%。

但事隔半年,公司发现它的大客户们渐次放弃使用该系统,原因在于系统不能提供他们所期望的折扣。直到系统被重新修改,给予这些客户充分的重视,并在线满足他们的要求之后,公司的这些大的、也可能是最有价值的客户才返回了站点,重新使用这套系统。

与客户更好、更便捷的交流看起来是一大进步,但这还只是CRM的一部分。许多公司从客户那里收集了大量的纸面信息,但是从来没有很好的使用他们获利。如果市场营销部门没有跟新产品和服务的开发部门很好的谈沟通,那么从客户那里收集的大部分信息实际上根本无法体现其价值所在。因此,实施CRM意味着公司内部交流和联络行为的本质转变。
高层管理者的角色
首先就是企业在过去的这些年里历经了重大的变革,形成了一些通向成功之路,其关键原则是能够借鉴的。但是我们发现,企业高层管理的参与和承诺仍然是最重要的原则。其次,需要制定一项战略计划以使多项行动能够合作开展。第三,短期、长期目标和阶段成果都是非常重要的。短期目标中可以包含诸如减少交货时间、出错率监督机制的建立等等,随之而来的长期计划目标应该是非常苛刻的,比如客户投诉率的降低,市场份占有份额的增加。

从总体上改善客户体验是CRM的目标,也可称为“全面客户体验”。企业如果只是把精力集中在短期业绩的提升以及与客户关系联络上面,也就意味着全面客户体验得不到实质的改善和提高。

增强客户信息的数量和质量是企业考虑实施CRM系统的主要原因之一,尤其是在一些大的公司,他们有成千上万的客户,挂一漏万,往往非常难以维持周到。
CRM 在营销部门
据一项针对美国公司市场行销部门的调查显示,关系营销名列市场营销部门工作职责的第十位,其中品牌管理占第二位。

在这次调查中分析,在40名反馈者里面,大约85%声称他们使用了针对性的邮件与客户保持交流,但是他们同时也越来越怀疑通过这种邮件联系所获得的信息的准确性。只有25%的反馈者声称他们每周花费一定时间与客户呆在一起。

显然,这个调查显示这些美国公司的行销部门将更多精力集中于品牌建设而不是客户管理。大多数的反馈者认为,若是他们要向CRM转变,则公司必须做大的变革,只有很少一部分人认为他们对他们自己的客户有很好的理解和把握。

种种迹象表明:企业试图改善业绩,因此转向CRM,但是又并不准备走得更远,使CRM能够真正为企业工作。回顾过去,企业一次又一次地尝试诸如全面质量管理(TQM)等发展策略,当他们一次又一次遭遇挫折和失败的时候,企业往往对这些管理理念横加职责,而不是去认真反思他们自己的做法。高层管理的决心和承诺在TQM实施时被列为关键因素,现在在实施CRM时又是一样,但毫无疑问,大部分公司高层管理者的决心、承诺以及参与的范围和程度仍然广遭质疑。

同时,诸如TQM和CRM战略都是十分富有雄心的企业管理变革行动,通常需要企业文化的变革来适应。我们看到并不是所有的公司都能做到这一点。金融市场往往没有耐心等待事情好转,这一点可谓声名狼藉。从战略作为出发点的行动通常并不能看到短期成效。高级经理人拿着有待持续改善、不尽人意的季度报表能够让投资者满意吗,他们能够坐怀不乱并一如既往地坚持实施诸如客户关系管理这样的长期战略吗?
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