假如有这样两个客户关系管理项目小组同时开始工作，而其中的一个主要由软件设计工程师组成，他们对软件市场上最新的开发工具了如指掌，懂得怎样去设计既漂亮又有趣的互联网主页，并在午餐的时候争论的话题是瘦客户端与JAVA程序，这不用问，他们都是技术上的精英;而另一个项目小组的成员则则来自不同的面孔，有的人设计过广告，有的人作过销售，还有的人有财务专长，他们或许不是个个都精通互联网技术，但是都有着丰富的与客户打交道的经验，这两个小组进行的CRM项目，哪一个会更容易取得成功呢?
　　答案可能会令人也想不到。从德勤咨询公司对全世界225个进行过CRM项目的公司调查结果①看来，那些最注重顾客感受、最了解顾客心理的项目的实施小组，同时也是最容易让CRM系统充分发挥出增值效益的小组。
　　强有力的技术力量当然是不可缺少的，不过从实施方案的战略设计到选型乃至最后安装、培训整个过程中，假如是没有采用系统的方法来衡量、评估、改进企业流程，而仅仅是着眼于软件技术层面的话，如果是项目小组成员根本上就不具备敏锐的商业感知能力，只明白软件安装的话，那么，项目失败的风险会大幅地增加。
　　我们在初步与一些企业洽谈CRM运用的时候可以感受到，今天的中国企业有些已经有了强烈的危机感，而且很希望能够搭上"互联网新经济"的快车。但是在这些企业领导人的头脑中，这趟"快车"究竟是怎么上还不是很明确，有的人认为"车票"是可以直接从市场上买来的--在信息系统上投资若干金钱，建立起一个公司的介绍性主页，让每个员工面前都有一台电脑，还要懂得收发顾客的电子邮件，这就算是完成了"上网工程";或者是在市场上买一些网络工具软件包，让咨询公司帮忙安装，最后企业人员学习如何去使用就可以了。
　　CRM却没有那么简单的。通过多渠道整合的客户关系管理系统，信息的确可以更迅速地传递在客户和企业之间。但是这对于企业的核心业务到底意味着什么呢?今天的客户要求更快速的反应、更直接的服务、还有更个人化的接触，企业怎样才能做得到呢?企业各部门的运营流程应该怎样改进才可达到顾客的预期呢?这一优势又可以相对于竞争对手保持多久呢?而现存的公司组织结构有没有与系统使用相矛盾的地方呢?这些问题才是决定企业运用CRM成功与否的关键所在，而且这些都不是软件开发商所能解答的。
　　没有任何一个软件开发商可以提供"一种号码，人人通用"的万能工具。企业的信息系统安装是一个量体裁衣的过程，而在这个过程中咨询公司能够运用成型的方法论和独特的风格来协助和指导企业如何来进行转变，但是除非公司内部自身能够接受和完成这样的转变，否则单单是依靠系统提供商或咨询公司，是不可能保证项目的成功。在以往的ERP(企业资源规划)项目中，这一经验教训通常需要花费非常大的代价才为企业所明知。所以，在CRM的实施中，如果是继续重复这样的错误就太不应该了。因此，公司领导需要在CRM项目开始的初期就要确立方向，并且在实施中不断回顾：与客户建立持续的长久的友好关系是否关系到未来的5～10年内企业生存与否的关键?那么，到底为什么会有一些现有顾客会离开我们，到竞争对手那里去下新的定单?每增加一个新客户我们的成本是多少?怎样才能够降低这种成本?有什么是我们没有让渡给顾客的价值?我们还可以怎样来提高顾客的满意度?
　　在我们帮助企业解答这些问题的时候，总是要提醒一点：这些问题的答案与具体采用什么样的信息系统是没有关系，主要是企业领导人首先要设定的战略方向。因此企业高层管理者的参与是决定CRM工程实施的重要保证因素之一。唯有这个战略方向能清晰地传达给全体组织成员以后，我们才可以进一步地去了解市场上到底有什么工具包，具体什么是最适合这一个企业的发展计划的网络工具和电话工具。那些新发明、新技术单单只是一个辅助(enabler)而已，它是不可以喧宾夺主的，在给系统选型的时候假如单单只凭软件推销商的展示而匆忙做出决定，那么，在实施过程中就可能要处处迁就软件的技术性能规定，从而会影响企业为客户创造更高的价值。
　　因此，我们说，客户关系管理系统的实施要从顾客接触点开始。因为企业的中心就应当始终围绕着客户，把客户放在第一位，不断去为他们提供更好的产品和服务，才可以维持企业的生存发展。所有能够达到这一效果的技术性手段，都可以在考虑过性能价格比之后再来协调采用，而不是反过来让技术工具影响到企业核心流程的运作，否则企业不仅花了钱，还得不到满意的效果，如何去投资回报呢?
　　为了可以说明这一点，我们常常会用一个小游戏来开始CRM工程。这个游戏是请公司的市场推广部门、销售部门(有时销售部门又根据销售渠道再次细分)、维修中心、送货中心和财务结算部门等等的部门经理一起来扮演企业的顾客。一套完整的销售过程是怎样的?顾客通过广告可能会得知企业的名字，他就有可能会上网浏览公司主页，然后查询到当地的分销商之后再拨打电话，询问一些相关的基本信息，然后可能到当地的展厅去观看样品，更有可能会到其他竞争对手那里进行比较，然后可能再次与展厅中结识的销售人员联系，来商讨有关折扣问题，送货和售后服务的细节，然后还可能会下定单，在确定的收货期验货和试用，最后付款。在这整个的环节中顾客与企业的很多部分都发生了直接或间接的联系，联系渠道的种类繁多，如电话、面对面交谈、电子邮件、传真或大众媒体等等，而整个过程可能会很漫长，值得要注意的是，这个潜在顾客或许会在任何一个环节中放弃与企业的交往，而转向竞争对手。比方说，企业的广告做得响亮，客户被吸引到展厅或公司主页上寻找他需要的特定产品，但是传统的以"推"为主的销售方式很可能是按照产品型号介绍的，而没有充分考虑到这位顾客的特别需要，无法提供让他自行跨类组合的可能，最后如果找不到最适合他的产品，他就可能会掉头而去;或者是销售人员虽然热情万分，但送货人员却对他不理不睬，让他改变了主意;或者不同的销售人员相互之间由于是互不知情的，但又都要力争完成各自的销售定额，对他提供了不同的折扣，让他对公司的报价产生了怀疑;再或者他提出的有关产品的细节问题销售人员无法马上回答，懂得技术细节的维修人员则急于完成本部门的任务而忘了回应这个潜在顾客的问题，使他对公司的技术支持不抱信心;甚至他发给不同部门的电子邮件、传真得不到及时反馈使他失去耐心……在这个游戏结束之后，每个部门经理都有一些感慨：没有想到，公司要拿到一笔新的定单，顾客需要走过的环节这么长，而中间的不确定因素又这么多，公司要花费的前期费用这么高，而想要留住一个长期客户又是这么难。
　　可是，对于这些问题企业内部人员平时为什么又不容易感知呢?因为就客户所知，公司是一个整体，对他来说，在任何一个接触环节中他所受到的待遇就代表了这个公司的风格，任何一个部门在与他交往时产生的负面影响就可能让定单转向竞争对手。就公司而言，由于划部门的分头组织，每个部门拥有不同的目标，信息难于跨部门传递而造成沟通障碍，比如说收款部门只考虑向顾客催帐，而催帐的困难可能又来自于送货的延误，送货部门又可能抱怨销售人员在发货之后还更改定单，销售人员则认为更改定单是为了能与这个顾客建立长期关系，以促进后续销售。在这个过程中，是公司自身没有从整体的角度来进行围绕着客户需求的协调配合，而催帐人员的强硬更可能把现有顾客赶跑，那么，销售人员的苦心白费了。
　　信息集成只有在懂得配合的组织架构中才最有作用。CRM系统能够有效地把各个渠道传来的客户信息集中在一个数据库里。在全公司各个部门之间共享这同一个客户资料数据库，发生在这个客户上的各种接触，无论他是什么时候索取过公司的简介，还是他有没有曾经购买过产品都会记录在案，每个与这一顾客打交道的部门经手人能够非常容易地查询到这些数据，让这个顾客得到整体的关怀，这样原本可能飞走的定单就留住了。但是假如在公司结构上各部门仍然分头行动，没有有效地转变观念，没有建立起"成果共享"的团队意识，单单只是安装一些软件又有什么帮助呢?这也同时说明，在市场上不断推出的网络工具中，选择什么样的产品最为适合，这并不仅仅是一个技术上的决策，主要是看公司是否理解了"以客户为中心"的CRM理念，这一理念是否已经贯彻到了企业流程中，是否已真正提高了用户的满意度。
　　因此，我们还经常建议公司在衡量CRM项目实施效果的时候也从顾客的角度出发，设定一些"不循常规"的非经济标准。比方说，能够在工程开始的初期发放无记名的顾客调查表，看一看顾客预期的每次与企业的接触要求的反馈时间是多少，一套完整的销售周期到底有多久，退货和维修的发生概率是多少，顾客有没有下一次购买的时间表，这个计划是不是有效地记录和传达到了公司内部的系统中等等，在CRM实施半年到一年之后再做一次相关的调查，就能够更清晰明确地看到客户满意度和销售额之间的相关关系，对企业提出的"为顾客增加价值"的战略方向有更深的理解。
　　根据德勤咨询公司的独立调查分析表明，在北美只有三分之一的客户关系管理系统的实施给企业创造了巨大的价值，给企业带来高收益和利润，提高用户的满意程度发挥了重要的作用，而其他三分之二都是"少有变化"或"没有进步"。那么，这三分之二不成功的项目是失败在运用的软件工具不够先进吗?不是。是因为没有精明的工程师来编写最酷的程序吗?也不是。而是因为没有从企业流程的角度首先对公司现状，对现有的影响客户关系的运作方法进行详细分析。所以调查也明确提出，对希望进行客户关系管理系统工程的企业来说，占第一位的咨询建议就是：让你的小组成员来扮演一次顾客，让公司里的每一个员工都体验来一下现存的分散的客户数据是怎样阻碍了公司作为整体向客户提供优质服务的。客户管理软件的设计实施，必须从公司的每一个可能的客户接触点开始。


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