为增强自身竞争力，越来越多的企业已将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标。Aberdeen研究机构认为CRM市场在2001年可以达到142.5亿美元。当前，企业正处于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段。目前已有一部分的先行者已成功实施CRM解决方案，而且创造了全新的、有效的收入增长机会。但仍有相当比例的企业由于没有充分和按部就班的计划，从而导致CRM实施项目的最终失败。

    由于工作的关系，笔者常常与一些企业的CEO讨论与CRM项目相关的问题，发现在CRM项目开始之前有一些关键要素，能够大大提高成功的可能性。于是，笔者在这里就抛砖引玉，与大家谈一下有关CRM项目实施的成功要素。

一、明确CRM的目标

     在建设CRM时，企业应首先具有明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。明确商业目标仅仅是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。

     建立明确的CRM的目标虽然是一个较大的挑战，但这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。而最重要的是让整个组织达成统一的认识。一旦 确定了CRM的目标，你就会有更多的问题被提出。如：公司的其他人是否认同这个CRM远景？CRM目标是否与公司发展战略同步？等等。需要注意的是，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但必须要问这些问题，因为这是非常关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。

 二、确保CRM项目的实施得到高层支持

    据调查发现，不管是什么项目，最主要的风险因素是缺乏有效的高层支持 。如果一个CRM项目要实施成功，就必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目，保证项目的实施效果。但是，如果没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。所以保证CRM项目所涉及的部门高层都能够提供支持是非常重要的。

另外，当项目费用超支的时候，高层认同是尤为重要的。在一个$200亿的庞大的金融服务机构，一个长达12个月的CRM项目超出了预算。因为项目小组在项目启动时已经锁定了高层对项目的最终效果的认同，他们从CIO那里获得了补充资金，最终项目成功了。没有高层支持，这个项目有可能半途而废。

    确保高层的支持是一件易说而不易行的事，并没有什么独一无二的有效绝招。每个公司都有自己的企业文化，需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支持。这有可能带点公司行政手段，也可能意味着要超越一些旧有的框架，以各种方式量化指标创造性地推售你的观点，如增加了百分比的客户保有率，或缩短了N天的销售周期。或者，这也可能是画出一个价值树，标明关键高层人员在其中的地位，一项成功的项目可以如何影响他们的奖金。如果企业的领导者非常清楚地知道CRM远景，那么这一目标可以更容易地渗透到其他层面，并获得认同。所以说，只有获得了高层支持，才能成功奠定坚实的基础，才能获得战斗的胜利 。

三、商业流程推动CRM的实施效果

    由于技术只是一种实现手段而已，CRM才是一项为了建立"以客户为中心"的组织而采取的商业流程改进 。所以，必须要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点。同样地，要利用CRM实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程。 近几年来， 在CRM方面的投资尽管大幅增长，但是客户满意度却在不断下降，这其中有一部分原因是组织只是将现有系统替换成新系统（整个流程保持不变）或 只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善，因此，请利用CRM实施的机会来重新评估市场、销售和服务的流程、明确所有的客户接触点，无论这些接触是从哪些渠道进行，并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上，以获得最大的客户价值。

     CRM实施的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求"客户的全企业视角"，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，它也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。 

    同样，一个企业的CRM实施方法也会受到其所在行业的影响。不少系统供应商都正在或已经开发出有行业特点的CRM应用方案，但是多数情况下，这些应用大多是一些在系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的"化妆"。不同的系统供应商所提供的包容在软件中的行业最佳应用区别很大。甚至一些供应商可以宣称他们已经树立的CRM典型，已经和本行业的最佳应用相结合，却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境中。有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM目标，这种可能性不大。一定程度的客户化总是必须的。

   改变企业多年来形成的精良的特定的商业模式以适应软件所能提供的功能是 "以技术为中心"的CRM实施的另一个风险。要降低这种风险，在实施的设计和分析阶段，需要详细的差距分析，这种分析应当包括当前及未来的流程。这种分析会对保留有效的流程并抛弃一些无效率的流程有很大的帮助，而且它也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能。

四、明智地选择技术合作伙伴

    在目前的CRM市场上，至少有500家以上的CRM提供商提供"最适合"的产品， 要寻找到一家"最适合"自己的产品，这对于一个企业来说，可以说既是一种挑战，也是一种机会。只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。

    虽然可能会有一些提供商能够证明他们的软件是灵活的，能够轻易地根据商业需要进行客户化来适应商业需求。也有一些供应商会提供有限度的客户化功能，但是都会避而不谈良好的并易于扩展的行业应用方案。相比之下，前者往往比后者更加困难，这更证明了其实并没有什么绝对好的方法来处理客户化问题。特点、功能、限制会因产品的不同而大相径庭。

    因此，你需要始终关注你的商业目标，并用这些标准来判断层出不穷的产品，选择那些最能 满足这些目标的数据模型。另外，也需要清醒地认识到CRM实施中的客户化部分。因为这些部分有时会花费软件本身价值的好几倍。要求提供商提供行业参考案例，从那些类似于你的企业中找到需要多少客户化。如果在这些工作都尽职地完成之后，你发现繁杂的客户化工作是不可避免的，所以这就需要关注那些能够提供可靠的客户化能力得产品，而千万不要选择需要多次升级的道路。

    如果你放弃寻找一个现成产品，就必须要选择一家被客观证明具有实力的系统集成商了。这也会面临挑战，因为在系统集成商和软件提供商之间有着复杂的联盟策略。这样联盟关系有时会影响集成商，使它们成为了某个供应商的销售渠道。更有甚者，系统集成商有时会把在选择软件供应商作为通向一个更大的、更有利润的实施合约的起点，这会使他们的客观性模糊起来。

    通过充分利用项目管理的最佳实践经验，你能够增加获得不包含偏见的产品推荐的胜算。 如：步骤可能包括战略设计、需求定义、选择供应商、实施、培训和实施后支持。下一步就需要为每个阶段制定独立的、客观的系统集成方案。即使有些系统集成商可能看起来在每一个阶段上都具有较强的竞争实力，你会发现在每个领域中都一定存在着已建立的领导厂商。

五、组建精英的项目实施小组

   与前面的要求相比，这个要求做起来就显得有些困难了，CRM实施最主要的要求是有足够的人员以确保所有的任务和要求能按时完成并精确地执行到细节。但是一般情况下，你能够具有所有的让实施成功的现成的专家经验基本上是没有可能的。

    一个典型的CRM实施团队需要有多个不同的人员，如项目经理、主要业务专家、应用和技术小组负责人、应用和技术分析员、开发人员、技术架构负责人、数据库管理员、培训和支持人员等。不同的人员在实施的不同阶段介入，每个角色所需要的人手则因实施规模 。 要确定你具有适合的各类专家并安排相应的角色，首先要做的是为每个角色确定关键的技能档案，从你的系统集成商那里获得足够的承诺，他们将派出可以匹配或超过这些要求的项目成员。技能档案可能涵盖广泛，有项目管理能力、过程控制能力、技术能力和变革管理能力。还可能包括某些专门的要求，例如获得过证书，有行业经验、产品经验和以前的项目经历。最理想的情况时你应当以标准的"请求服务表格"来填写，这样就可以从不同的系统集成商处轻易地对比各个实施人员。这可以看出那个系统集成商将最好的人员提供给了本次实施。

     在方案提出的时候，系统集成商推出他们的专家，而在真正实施期间却派出一些稚手，这是一件非常可怕的事。 如果你能够为每一个特定的角色设立技能档案，并且按照这样的要求填写"服务请求单"的话，那么你为每个角色争取到有经验的项目成员的胜算会增加许多。

    有时候，项目小组的人员变动会对大型CRM实施产生非常大的风险。如果人员变动在早期，新成员的加入不会有什么太大的影响，但是随着项目实施的开展，人员变动的影响就会加剧。离开的小组成员会带走有价值的信息， 如新系统如何工作，或者为什么对于要决定这样的流程设计和系统设置。项目的整体质量也可能被不直接参与项目的人员拉入疑问之中。因此，接替的项目小组成员往往要面临严峻的学习曲线，而且在承担项目报告的责任方面也会发生困难。所有这些因素都对实施产生负面影响。

     要把项目成员变动的风险降至最低， 对关键的项目小组成员提供特别的奖励其实就是最好的做法。这些奖励可能多种多样的，依据公司的文化和项目时长而各不相同。关键的项目小组成员可能获得期权，项目奖金或外出旅游。无论是哪种奖励，都必须足够可以减少项目成员的流动。除此以外，还需要在项目的早期就设立相当的知识共享方式。

    如果要在多个地点实施CRM解决方案，人员的增加，他们之间的交流不畅，都很可能会影响到项目交付的质量和进展。 项目经理虽然可能希望在实施的全过程中都将所有小组成员集中在一地，但是有时，这是不可能的。但是，交流不应当因此而受到影响。项目经理应当在实施初期就建立起覆盖所有方面的交流计划和程式。项目小组成员在热身的时候就应当了解交流计划，并受到鼓励在项目全过程中利用和执行这些交流方法。

六、有效地管理组织转变

    CRM项目的实施必然会给企业带来许多变化。有时甚至需要建立新的结构。你的销售人员有可能会抵触新的销售自动化方案。你的服务组织可能会难以摆脱旧系统的工作模式。奖励机制有时会被改变。最终用户接受新系统的培训等等。变革管理在一个相对广泛地范围内引入这些变化，而且是以一种积极的态度。目的是从实施前的状态向实施后状态以一种有计划的有序的方式进行转变。

    由于变革管理往往被看作为"软性"行为而被忽略。不过，这个错误请不要再犯了，再如何强调有效的变革管理对你的CRM实施的重要性都不过分。向所有的人通报CRM的带来的收效将会得到大家的合作和接受。将他们的认同确定下来。

    当然，CRM实施初期需要考虑最终用户以确保CRM方案符合他们的需要并能提高他们的效率。向他们提供强有力的培训、评估奖励和团队结构都能使他们平滑过渡到新的流程中。因此，必须要认真对待变革管理，否则，这会在各个领域中挫伤已经取得的工作成效。