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CRM不只是一套IT工具,它还是一套精密的客户服务体系。
在今年的“第五届中国客户管理论坛”上,一位听众打断了一家保险公司演讲人的发言,插问道:“在采用了大量新技术后,贵公司接触客户的渠道也越来越多,那么是否意味着客户关系管理的水平提高了?”还没等到演讲人的回答,另一位在场的女士就抢着说:“我就是他们的客户,他们已经1年没有联系过我了!”

这位女士抛出了一个问题——如何对CRM的效果做出客观评价?但结果她得到的却是一串关于呼叫中心接通率、平均响应时间的数据。显然,这些数据并没能说服她。在她看来,用生硬的数据来反映客户享受服务的满意度实在有些牵强。

在上海举办的客户管理专业人员俱乐部(CMPC)研讨会上,“如何评价CRM的效果”再次成为会议焦点。与会嘉宾给出了各种“不同版本”的答案,从统计呼叫中心的首次呼入问题解决率、建立专门的评估部门,到从组织管理流程入手,重新设计以客户为中心的组织架构等等。直到一位嘉宾在总结时坦言:“客观地说,我们暂时没有解决这个问题的方法。”这场讨论以没有正确答案而告终。这不禁让人想到几年前,很多企业实施ERP时所面临的困惑——什么叫“成功实施了ERP”?

“在中国,不少企业的CRM都是从IT系统切入的。” CRM咨询机构GCCRM总裁李翊玮说。在国外,很多组织都是先在内部建立了CRM理念,随后才引入CRM系统,其CRM体系的建立是一个逐渐演化的过程;而在国内,很多组织在建立CRM体系时,采用了“软件+概念”的模式——在概念还未在组织普及开来之前,就引入了CRM信息系统,希望工具能“自动”地化解CRM体系上的缺陷。
目前企业不得不面对客户接触点越多,其后台流程和参与部门就越混乱的尴尬
于是,最初依靠IT部门单一驱动的CRM系统的效果也就难以评价。而这一尴尬与GCCRM对“客户关系管理评估方法”的调查结果不谋而合。这个调查把CRM 项目成功实施的因素分为5大关键要素:客户、策略、人员、流程和技术。其中,在所有要素中最低的是技术要素,它的权重仅为为15%,但是由于“执行董事/主席/CEO”级的决策人群却对技术因素“相当重视”,其权重最高。
事实上,决策者对技术的“偏爱”是有例可循的。由于近年来,国内电信运营商战略转型的每一步几乎都 从IT切入开始。中国电信从改造“只能识别固定电话号码”的“97系统”开始,到尝试引进先进的CRM系统与商业智能软件,自上而下,技术驱动CRM项目前进的力量空前强大。但根据GCCRM的一项研究表明,在“客户最喜欢与最不喜欢的呼叫中心”中,中国电信都名列前茅:客户喜欢的原因几乎集中在“机构品牌形象、电话号码易记、有效互动式语音应答系统”等3项指标上;而对客服人员服务态度、问题解决程度、专业水平、个性化服务等实质指标上,客户都选择了“不太喜欢”。
其实,IT技术的不断升级并不意味着就是好的CRM体系会自动建立。在改革的初始阶段,“花钱购买软件”的难度远比在CRM流程与管理上下功夫容易,设立呼叫中心也比建立一套科学的评估呼叫中心质量的标准容易。 最初,中国电信的业务平台“97系统”定位于企业内部管理;随后,便开始向以产品与客户为中心转移,CRM系统由此而生。但因此问题也很快产生。中国电信的新产品“号码百事通”是一个较理想的客户接触平台,不过,因为许多电信省公司已经实施了操作型CRM——业务支撑系统(BSS),而BSS当初设计模型时,并没有考虑到对号码百事通的兼容。为此,目前它们将面临着巨大的系统整合成本。
而在随之而来的用户资源整合上,中国电信将有可能会付出更大的成本。如今号码百事通是中国电信市场部下的一个产品部门,一是市场部门希望无论是小灵通、固定电话,还是面向中小企业的商务领航等各产品线都可以共享资源;另二是又由于考核各业务部门业绩的KPI权重不一,最终仍免不了各自为政。在这个现实下,CRM系统与CRM体系之间的落差更大。
如今中国电信各省公司的CIO几乎都面临着实施CRM系统后最艰难的工作——把来自客服10000号、互联网、直属营业厅、代理渠道、手机等不同业务渠道上的客户资源,整合为统一的客户视图。这项庞杂的工作,仅仅依靠CRM软件或IT部门一己之力,其难度与最终结果可想而知。
事实上,这不仅仅是中国电信遇到了CRM的尴尬,而且目前国内所有实施CRM系统的组织也几乎都遭遇了类似问题,这就是在组织内部,IT部门、市场部门、客服部门从不同视角出发,对客户的理解也各不相同,所以。“大跃进式的软件投资”将面临着“身不由已重头再来”的尴尬。
CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson说,“CRM的终极目标是执行以客户为中心的战略,它除了信息系统之外,还意味着营销目标、客户数据库、忠诚度计划、呼叫中心和企业文化等。”可见,如果是光侧重于IT技术的话,不但丰富不了CRM的内涵,反而可能打乱其演化顺序,令IT工具变得相当尴尬。


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