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一、适合CRM成长的环境初步形成
可以说,目前中国制造业单位的数量非常庞大,尽管近年我国通过产业结构的调整,数量上有所减少,但是据统计数字表明目前应还有130万左右。中国发展制造业优势明显,弱点也比较突出。制造业的范围很大,从制造普通日用品到制造高科技的航空航天器,目前业内通常划分为流程型制造与离散型制造,但实际按行业还须细分,由于差异十分巨大。
今天我们讨论的制造业是应基本缩定在年销售额在5000万以上,渡过生存期而快速发展的企业。这些企业具备了一定的信息化基础。据统计数字显示:"我国 47个重点城市的企业信息化投资接近60亿元。通过实施制造业信息化工程,企业领导普遍提高了对信息化工作的认识,加强了对信息化工作投入,企业的市场竞争力显著提高。"
显然,我国制造业信息化的大环境已经得到了很大的改善,并且制造业企业信息化建设初显成效。CRM成长的环境已初步形成。
二、避免成为现代制造业的恐龙
早在十年前,设计院使用AutoCAD/Microstation进行设备选型、图纸设计时,从绘图仪打印出一张张精美的图纸晒成蓝图后,交给施工单位与机械厂,那是何等兴奋。然而,到了现在,这些已成为了很普通的设计方式了。如今不少企业都应用了CAD/CAE,进行了财务电算化,ERP/SCM是很多制造型企业的选择,甚至有些企业应用了PDM/PLM。不少企业在强化财务、生产、物流、产品管理后,发现自己的营销与服务能力的不足,尤其是那些快速发展的企业,在全国各地建立了营销与服务网络,人员也越来越庞大,营销费用增长迅速,但是业绩却提升缓慢,而且客户的满意度在下降,各层次沟通不畅信息衰减严重。企业变得越来越象远古时代的恐龙,企业领导逐渐意识到营销服务体系成为管理与发展的瓶颈所在,那么如何解决这一瓶颈呢?如何避免成为现代制造业的恐龙?换言之,通过何种方式可以有效提高营销服务体系的战斗力?怎样可以及时获取客户需求、留住客户、提高客户满意度?怎样最大限度的提升客户/伙伴价值,为企业带来更大的利润,在经济效益与社会效益上双丰收呢?企业的决策者们正在寻求良策。
三、选择CRM顺应企业战略发展
不少人都在预测中国未来会成为"世界制造业中心",无论时间是长还是短,但至少说明一点:制造业的竞争会越来越激烈,制造业的"春秋战国"时代已经来临。打造一个富有战斗力的营销服务体系,成为突破管理与发展瓶颈的明智选择。CRM强调建立以客户为中心的现代企业,以客户价值来判定市场需求,对于正在转变战略从"产品中心"向"客户中心"过渡的企业无疑是一拍即合。当然这种转变不是说放弃产品,而是通过CRM建立客户与企业的沟通桥梁,可以使企业及时了解市场的变化,对市场迅速反映,与企业内部的管理、生产等实现良性互动,使单一型企业能够成为扩展型企业,与供应商、经销商、服务商、用户、伙伴形成现代企业具有弹性的价值链,实现价值链上的共赢,企业才能持续稳定地成长。
四、优秀的领导意识能够高屋建瓴
有了适宜的环境、外界的压力、符合企业战略需要,CRM进入制造业的大门已经敞开了。企业领导的正确认识与理解是最重要的。作为一种管理思想的CRM被引进,它不单是信息化工具时,CRM软件实施的成功率就大幅提升了。有了这样的认识与理解,说明企业领导的意识已经高屋建瓴了,显然,CRM的选型与实施"不是由IT部门或者信息化管理部门"来负责,而是由"总经理助理/管理者代表/业务副总"来牵头,其他部门配合,明确了CRM的实质是给企业管理带来新风、注入活力,通过管理变革促进业务变革、由业务变革优化业务流程、建立协同工作的团队,由单纯目标、结果导向转变注重过程控制,让业务透明化,能随时随地的了解一线战况,适时调整各层次的资源配置与战略部署,在需要拼争的市场上总能形成优势,将优势化为胜势。
五、人是关键与根本
实际上,CRM的实施是与企业中的相关人员的沟通与协作,涉及的人员需要理解和认识CRM所能带来的利益与帮助,并将企业中的阻力化解为动力,成为了实施团队首先需要解决的问题。另外,实施团队还应尽量将那些思想活跃、具有管理意识、有一定影响力和实权的人物吸纳近来,组建为实施的"管理推动组",刚刚毕业、有学习欲望、责任心强组建为"业务执行组",计算机基础好、踏实肯干、本身负责企业网络管理、信息化建设的组建为"信息技术组"。在访谈过程中每个人都会有自己的考虑、利益界限与期望目标,要加以引导而不是产生对立。人是企业的灵魂,CRM成功实施就首先要做好人的工作。
六、企业各层次实现互动
通常,快速发展的企业其营销服务体系都是在向全国各区域进行延伸,作为制造企业金字塔塔基的分支机构是基本的业务开展单元,CRM可以在这一基础层面展开应用,这就意味着CRM在企业中有了生存的土壤。CRM的应用不一定起点很高,一上来就交叉销售、向上销售,可以先从最基本的客户信息整合、订单交易、工作流、任务方面入手,培养兴趣建立信心对应用人员至关重要。某企业的分支机构经理通过反馈提交了一份费用审批表,总经理立即实时的在自己的CRM系统中看到了这个消息,当即做了批示,而分支机构经理也立刻看到了审批的结果。这一看似非常简单的应用,但对企业却产生了相当的影响,以前的审批至少得通过发邮件或者传真才能完成,邮件经常收不到,传真增加了大量纸张的使用,无论从安全性、速度、费用方面,CRM都带来了巨大的变化。基层(执行层)、中层(管理层)、高层(决策层)在CRM系统中实现互动,有效地促进了管理思想、方式的转变,使企业能够作为一个整体在市场中游动起来。
七、对信息化投资的保护与利用
是采用与ERP厂家相同的CRM软件,还是寻求专业的CRM厂商,这也许是很多制造型企业在实施CRM系统时都会遇到的问题,其实,根本问题应该是在考虑 CRM与ERP的整合问题,整合的目的实际是想提高效率、让信息顺畅的从市场流向生产、物流,减轻工作人员的负担,让他们从事一些更高层次的工作。CRM 成功实施的要素之一是对企业信息化投资的保护与利用。
八、给企业带来的提升与变化
很多企业都想看到通过实施CRM,可以带来立竿见影的效果,其实,并不是这么简单,关键是要看初期目标确立是否可行、切合实际,中长期目标是否明确,每走一步能够看到效果。一些制造型企业从以前重产品生产这一严重倾斜的策略,通过客户这座天平找到了与营销服务的平衡点,真正变成了两条腿走路。通过对客户信息的整合,初步找到了自己的价值客户。更重要的是,企业在实施CRM过程中,能够帮助企业澄清了营销服务的管理思路,挖掘了潜藏于企业当中的营销服务知识与经验,将他们加以筛选与提炼,初步形成了适合于本企业的营销方法论与服务方法论。
九、CRM应用路线图
在制造业中CRM的应用,并不是一朝一夕的事情,实施阶段只能是铺路搭桥,要想企业的营销服务快车跑起来,需要企业长期坚持。但应用路线图应该清晰的展现在眼前:
1 市场、销售、服务业务数据的积累,客户/伙伴信息整合,满足一般的查询统计需要,初步发现价值客户/伙伴,能够进行业务过程控制,初步形成部门级协同作战
2 立企业、部门、员工业绩的量化评价体系,建立客户/伙伴/员工价值金字塔,提高客户/伙伴/员工满意度,基本准确的进行市场销售预测,为企业生产、物流提供依据,形成区域级协同作战
3 通过CRM系统能够进行市场营销方面的决策管理,为研发体系提供市场需求,按需求开发产品、组织生产物流,建立以客户价值为核心导向的企业管理模式,形成企业级协同作战。

4 CRM系统与企业电子商务系统全面整合,通过企业前端电子商务门户进行网上采购、网上定货,CRM系统作为企业管理平台的中间层,整合客户、业务信息,向内部ERP/PDM系统进行传递,建立扩展型企业价值链,以更加强大灵活的身手投入市场。


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