CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)。其作为新兴的管理概念，大量研究人员及机构都提出了各自的CRM定义，目前还没有—个大家公认的标准定义。世界著名咨询公司Gartner Group对CRM的定义为：CRM是企业的一项商业策略，它按照客户的细分情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此来提高企业的获利能力、收入及客户满意度。
　　CRM是一种管理思想，一种商业策略，同时也是一套管理信息系统软件。CRM是现代信息技术、管理思想和经营理念相结合，以现代信息技术为手段，通过形成以“客户为中心”的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与客户服务流程，实施一对一的客户个性化服务，最大可能地满足客户需求，实现客户满意度和忠诚度的提高，并以此提升客户价值，最终目标是提高企业的核心竞争力，实现企业与客户之间“双赢”。
众所周知，CRM能够提高营销管理体系的效率与竞争力 。自2000年至今，作为一种管理理念与工具的CRM走过了一个从狂热炒作到理性选择的过程，在实践中也变得越来越成熟。
     实施的方法是CRM成功的关键。CRM在国内实施中，绝大多数的实施结果都并不理想，其原因主要是因为CRM咨询服务提供商以及客户方缺乏将CRM纳入到整个营销管理体系来统筹思考的过程，往往急于求成、匆忙上阵，结果却欲速不达，导致CRM系统建成后，客户管理、业务管理与人员管理的不能够协调的运转，整个营销管理体系处于动荡期，营销效率或效益不升反降。笔者总结了很多实施CRM的成功经验与失败教训，最后得出了以下的五步法则，能够帮助企业最大限度地避免实施尴尬局面。
法则一：分析和规划阶段
    通过全面分析CRM功能、实现方式、预算、现有营销管理体系现状、需要改进关键因素、外部环境的约束以及是协调措施等，明确将CRM融合在整个营销管理体系中的目标、步骤、内容、预算以及投入产出分析。
    1.了解CRM的功能、实现方式以及前期预算;
    2.明晰战略目标与成功的关键因素优先级，CRM如何能够帮助关键因素的落实，比如，了解现有营销管理系统的职能管理(市场、销售、服务)的关键决策与运营流程是如何实现的，存在什么问题，通过CRM能够改进什么;
    3.了解外部环境能否支持CRM的实现方式，了解CRM对员工、客户以及合作伙伴的要求以及将怎样影响彼此的关系;
    4.明确CRM的项目目标、关键因素、关键流程、管理对象、管理内容、执行与控制时间等,提出对CRM的具体需求;
    5.依据第四项内容进行CRM的选型，同时作出预算、投入产出分析;
    6.制定详细的CRM项目的实施计划。
    在CRM的过程中，以上内容是最重要的，但是却往往不受重视。国内大部分CRM项目实施的失败，不是缺乏实施前的规划，而是缺乏实施前规划的能力与方法。该部分内容需要精通营销管理咨询与IT咨询的专家才真正有能力完成。
法则二：实施CRM前的动员大会
    这部分内容非常重要，但是却万万又是最容易被忽视的。实施CRM将使整个营销管理系统发生巨大的变化，员工对自己下一步的工作不明了，就会有很多猜测与疑虑，影响日常工作，甚至是对CRM实施采取消极抵制的态度。所以，高级管理层要将实施CRM的意义、决心以及给公司、员工带来的影响有一个明确的描述，以便员工有足够的心理准备，提高自己的技能，全力支持CRM实施，并适应未来管理的需要。不然的话，若没有积极的工作氛围，得不到员工的支持，那么，CRM实施就可想而知了。
 法则三：CRM的重新设计
    依据营销管理系统对CRM的要求，对现有的CRM软件做适当的完善以满足管理对IT系统的要求。只有明确了系统对CRM的要求、深刻了解其功能，才会有很多灵活的方法，这样的好处是不但保证CRM对营销管理的支持，而且又无需对现有CRM进行太多的二次开发。
法则四：CRM建设阶段重在沟通协作
    为了CRM可以顺利地运作，所以，在CRM的建议阶段，仍然需要技术部门与业务部门的密切合作，并通过沟通与培训反复协调CRM实施中涉及的技术、流程与人员等。
法则五：融入阶段需要新制度
    不管是CRM运行阶段，还是CRM的维护阶段，都需要新的营销管理制度来保证将CRM融入到管理体系中去， 对于各部门员工有大量的培训与辅导，将其行为纳入到新的营销管理体系中去。