虽然你的公司可能需要上马一套新的客户关系管理系统，但由于公司CFO担忧成本问题，而提出降低成本的策略或者直接将你的项目毙掉。那么现在你在选择客户关系管理系统时就要着眼于企业目标了。那么，您公司的采购计划有多重要？能够从根本上改变你的客户关系管理系统经济效益的策略和业务流程改进又是什么呢？
    对此，本篇文章将介绍五项真正能够降低客户关系管理系统成本的战略战术。
一、分清轻重缓急
    基于大多数公司的现实情况的考虑，要做到这一点的话，似乎可能性不大，但即使多数人在CRM项目初期不愿意这样做，现实终归还是现实：在项目进行到最后，你可能只完成了最重要的部分。因此，需要制定一个既符合现实，又能够让你大展拳脚的计划。
    其一，必须要考虑包括直接人工成本、间接人工成本、采购成本、实施成本、隐性成本、日常开支甚至团体士气等成本因素。所有主要需求都要进行对比评估。因此，首先要做的是将所有的需求罗列在一个清单中。
    其二，你需要弄清楚：一个需求的商业价值是什么？获得大量管理者的同意，并且优先发展你的项目可能是一件简单的事情。幸运的是，有很多方法能够帮助你获得他们的支持。虽然任何办法都不是完美的，但肯定有一种办法能在你们团队中引起共鸣。
     “基于制约的”优先方法就是其中的一个工具。对于类似“规模”和“商业价值”的需求来说，要首先完成给予你公司最小制约的项目，而那些在当前资源条件下无法完成的项目则将顺势往后推迟。因为有时候，只有制约型的项目才能在缩短优先化谈判中起到意想不到的效果。
二、勇于质疑需求
    列出需求不难，但有些需求夸大其辞，实则不太重要。著名的Standish集团在《混乱报告》（Chaos Reports）中曾指出，需求表述有误是导致大型IT项目失败的最常见原因。检验表述是否正确的方法是提出这个问题：这项特性果真会改变决定或结果吗？要是没有实际例子，就应当认真分析需求，并且换一种会改变业务结果的方式重新表述。
    其实，周生产指导表应用是我最喜欢的CRM实例之一。听起来虽然比较合理，但是指导流程就好像是网站访问量：相比呆板的税收收入表，它是一个更直观的指示器。但由于直观的指标很容易造假，所以数据并不代表一切。将精力放在显示业务健康的指标上将是更明智的选择。
     虽然被夸大的需求令人反感，但是无形的需求却是项目预算的隐形杀手，特别是在他们未被及时察觉的情况下。有些临界的需求可能会被低估，或者被认为是客户关系管理系统既定的。 
三．保持精简而具体
     对于客户关系管理系统来说，“宇宙大爆炸”式的部署是下下策。即使在技术上是可行的，这样也很难获得用户的认可，而用户的认可才是客户关系管理系统真正的价值所在。
     最有效利用Salesforce.com的途径是制定灵活的项目执行计划。因为它的可配置程度如此之高且易于整合，你可将其快速的交付给需要这一功能的特殊团体。这种“快速制胜”将让你获得内部信任来增加新用户和新特性。
    而且灵活的项目执行计划也适合记录快速变化的业务需求，优先发展和内部政策。灵活的增量交付方式需要来自项目经理和临时管理者的大量工作，但是它极大地增加了系统的认知能力。当那些并不是真正重要的需求，或者是优先级降低的需求被淘汰掉时，敏捷项目的优点就显露出来了，它能大幅降低成本的浪费。
四、应用价值工程学方法
    这一经典概念应当运用于CRM中。价值工程致力于寻找实现特定商业目标最廉价的方式，而不是“怎样在实施过程中削减百分之几的成本”。因此，企业应在如下几方面实施价值工程：
    一是考虑实现商业目标的替代方案。通过深入考虑替代方法，也许你会找到如何大规模降低需求的方法，更有可能避免这些需求。这可能需要些创造力，但这是关键的一步。
    二是找出并评估特殊情况以保证CRM能够处理它们。有些问题根本不值得系统解决。大约5%的工作量是可以手工完成的。因此，不要过度使用高准确度的解决方案。在易用性、精确性和数据“过期”之间，愿意做一点小小的妥协，尤其是你的CRM系统还不是记录系统的时候。完美主义还没有好处。
    三是在技术、人员和技能的创建、购买或租借上保持灵活。例如，你可以开发数据质量工具，或直接购买这样的工具，或是聘用一个顾问来使用现有工具清理你的数据库。但是当你租借技术或技巧时，就要确保以后你能为这项技术做维护和小型的变动工作。
五、改变原则
    这是成本控制策略的鼻祖，因为它能够影响围绕CRM系统进行的实施计划、用户和业务流程。这一策略的目标是确保你不要再做同样愚蠢的事情。
    深入研究政策、商业规则和业务流程，就如建立CRM系统一样重新设计一套系统。查明你同等规模的竞争对手在做什么，尽你最大能力借鉴他们最好的实践经验。在再次形成的商业规则和业务流程中：寻找能够整合步骤或者使其半自动化的方法，减少纸张和数据重复输入，努力推动客户与你的系统直接互动。那才是SaaS和网络的目的所在。
    虽然这项策略虽然可以对商业活动带来最深远的影响，但是它非常复杂，所以不要做过头。
   
  1. 追求完美，希望构建一个长期有用的CRM系统
      CRM系统的业务需求经常发生变化，以至于系统的设计期限不到5年。如此短的设计期限意味着需要迅速从系统中获得业务效益，大多数情况下，应在18个月内获得投资回报，预测5年后才获得回报是不靠谱的。
      在某些行业，销售副总裁或首席运营官的任期只有18个月，连CEO也可能没过几年就换了。每次换新的领导班子，市场战略、销售策略和产品重点都会随之变化。就算一段时间后继续使用同一个CRM平台，5年后完全有理由从头开始重新部署系统。因此追求完美是不值得的。
2. 目标过多
      CIO很容易掉入“说人家喜欢听的话”这个陷阱，每个业务部门都听到了想听到的话，于是对CRM系统寄予厚望。即便CIO能兑现每一个期望目标，项目的总成本当中必然也会有很多浪费。这里的问题在于形形色色的目标导致项目不明确、很难执行，项目成本高昂的原因在于业务流程或业务推动者方面的定义不够明确。
      最好是对系统设定数量非常少的目标，每个目标都要有明确的项目负责人、衡量成功的指标及最后期限。应当为每个目标确定优先级，要有先后之分。
 3. 错误的衡量标准
      不该从部署了多少系统功能来评判项目进度，系统功能本身是没有业务价值的空壳子。而应评估系统所含的数据资产具有的价值，首先要看用户的使用率，其次看每个月通过系统的订单所具有的价值。另外，要确保衡量标准的内容明确、连贯一致、各方都达成共识。
4. 一口气一次性交付
      项目越庞大，延迟或超支的可能性就越大。对软件而言，一下子推出整个系统（我们称为“大爆炸式项目”）不是很有效，其中的隐患很多，譬如: 项目里程碑很少、项目交付成果庞大而复杂、很少考虑部门冲突或变更管理问题、系统集成或历史数据范围方面的需求较多。
      最好是逐步交付成果，至少每个季度部署一次对业务有价值的项目部分。这样能得到基层员工和管理层的支持，而且下次增加系统扩展预算时，就能赢得信任票。
5. 只关注成本，不关注业务影响
      分析成本时应关注总体拥有成本，成本分析应着眼于3～5年的时间范围——太长了不现实，太短了很愚蠢。
      分析成本应当只是为了确保预算的合理分配，而不是改变系统范围的决策。合理部署的CRM系统带来的业务效益应完全超过成本。CRM系统的目的应该是提高盈利能力，降低客户获取成本，提高客户终生价值以及减少销售、支持和服务方面的浪费。